На ОАО «Кировский машзавод 1 Мая» – этап подъема. Вот лишь несколько впечатляющих цифр и фактов. За 2012 год выпущено продукции на сумму два миллиарда рублей. Ежегодно в цехах собирается до 16 единиц различной техники. Производительность труда выросла до полутора миллиона рублей товарной продукции на одного работающего человека. Заключены контракты на несколько лет вперед. Средняя зарплата – около 23 тысяч. Работники завода получают бесплатное питание. Строится служебное жилье. В общем, флаг вам в руки, первомайцы! Ну чем не рыночный социализм? Между прочим, именно так – социализмом, без тени иронии, называет генеральный директор Сергей ГОЛОФАЕВ существующий сегодня на 1 Мая порядок вещей. Поставив задачу сохранить предприятие во время кризиса, с честью ее выполнил. И сегодня он может абсолютно спокойно, почти никуда не торопясь, побеседовать о жизни, немного пофилософствовать, поразмышлять о собственной судьбе и судьбах людей, объединенных двумя словами – трудовой коллектив завода.
КОГДА ЕСТЬ СТЕРЖЕНЬ
– Сергей Викторович, вы успешный человек, руководите одним из крупнейших предприятий Кировской области. А о чем мечтали в детстве, наверняка не о карьере топ-менеджера?
– Наверное, как все дети, хотел быть космонавтом. Потом – спортсменом. С пяти лет серьезно занимался спортом: плаванием, футболом. Я учился в 58-й школе, там на базе детско-юношеской спортивной школы №5 был создан класс мальчиков – футболистов и девочек – волейболисток. Тогда я думал только об одном: как заниматься футболом. Мы много тренировались, начиная с полседьмого утра. А в 92-м году после восьмого класса я пошел учиться в профессионально-техническое училище № 5.
– Почему?
– Объясню. В то время был сложный период перехода страны из социализма в капитализм, что сопровождалось постоянными задержками заработной платы. В ПТУ давали стипендию, обеспечивали бесплатным двухразовым питанием, а если у тебя вторая смена, то и трехразовым. Училище приближало человека к реальной жизни, давало профессию вместе со средним образованием.
Через два года мы совместно с родителями приняли решение о поступлении в Пермский филиал Московского юридического института. Так как я продолжал заниматься спортом и делал достаточно большие успехи (была перспектива выступления в главной команде Кировской области – «Динамо»), то всеми правдами и неправдами от этого обучения пытался отказаться. Но родители убеждали: съезди, сдай экзамены, поступишь – не поступишь, потом будем смотреть. И вот летом 1994 года я съездил в Пермь, а так как учился я в принципе хорошо, без особых проблем сдал экзамены и поступил.
– Конкурс большой был?
– 10 человек на место. Но самое интересное то, что в ПТУ мне надо было обучаться еще и в 94-м году. Директор Николай Геннадьевич Клековкин, который до сих пор руководит этим училищем, пошел мне навстречу. Я сдал экстерном все государственные экзамены, получил диплом о среднем специальном образовании и с этим дипломом 1 сентября уехал в Пермь учиться на юриста. Обучение проходило для меня очень легко, помогал спорт.
В то время институт готовил кадры для МВД Российской Федерации. Мы сразу получили звания рядовых милиции. Строжайшая дисциплина, два года казармы – это сформировало тот стержень, который помог мне в дальнейшем. Как раз началась чеченская война, и мы чувствовали, что нас готовят к этой войне. 80% выпускников побывали в Чечне, многие до сих пор там служат. Я же по распределению проработал два года в Перми в городском управлении по борьбе с экономическими преступлениями. Вернулся в Киров и через год, в конце 90-х, ушел в частный бизнес.
– Это тоже была определенная школа?
– Да, и я ей благодарен. Надо сказать, мои родители были очень хорошо знакомы с генеральным директором Кировского машиностроительного завода 1 Мая Вячеславом Васильевичем Синцовым. С моим отцом они были друзья практически с детства. После того как отец закончил службу в органах внутренних дел, он пришел на завод имени 1 Мая и возглавил службу безопасности. Это было, по-моему, в 96-м году. А в 2002 году Вячеслав Васильевич предложил мне: хватит заниматься бизнесом на стороне, приходи к нам. И вот 1 июля я пришел сюда в должности заместителя коммерческого директора в отдел снабжения, где постигал азы работы на заводе.
Лет через пять, когда я перерос эту должность, Вячеслав Васильевич назначил меня исполнительным директором. Моя задача включала в себя руководство всем снабжением предприятия и продажей всей продукции предприятия. То есть добавлялся новый сегмент – непосредственное зарабатывание денег. Поэтому когда меня спрашивают, тяжело ли было прийти и сесть в кресло генерального директора, я отвечаю: безусловно, тяжело, но не так, как если бы я пришел со стороны.
Основное направление, опыта руководства которым я тогда не имел, было производство. Мои усилия были сосредоточены на изучении всех процессов, связанных с инженерными службами. Конструкторский отдел, технологии, инфраструктура завода – для меня это было в тот момент главным.
БОЛЬШАЯ ИСТОРИЯ
– Какие открытия для себя сделали?
– Ну, открытий, непосредственно касающихся производства, было достаточно много. Начиная от людей и оборудования, на котором они работали, заканчивая стадией готовой продукции, на которой оказывалась такая техника, как 150-тонный кран. Даже сегодня не всегда воспринимаю, как это в конечном итоге происходит.
– А что в то время для завода было главным?
– Обеспечение заказами. На это были брошены основные силы. 2009 год – это самый худший год в истории предприятия, когда объемы после самого лучшего года упали в три раза. А мы должны были сохранить коллектив. Надо было платить зарплату людям, содержать завод и т.д. Я помню те годы, вторую половину 2009-го особенно, когда ушел из жизни Вячеслав Васильевич, и я стал генеральным директором. Тяжело было, если в двух словах. Сейчас вспоминаю эти три с лишним года – как-то очень быстро они пролетели. 2011-й тоже был не самый простой, хотя мы определенный рост давали, а в 2012-м все, что ниже планки, которую мы взяли, давалось уже легче.
Думаю, что в тот сложный период я свою основную задачу выполнил: сохранил завод. Сохранился бы он и без меня, потому что стены никуда бы не делись. Но остался боеспособный, как показало время, коллектив, который может решать серьезные задачи. Все социальные программы мы тоже сохранили, а часть даже преумножили. Вышли на объем производства, который был до кризиса в 2008 году, и тоже его преумножили. Я считаю, что это заслуга всего коллектива, тех людей, которые поверили в меня, в завод, остались на заводе и продолжают работать.
– Вы чувствовали, что в вас верят?
– Первое время было достаточно много негатива в прессе как насчет меня, так и насчет перспектив завода. Был негатив и со стороны кировского бизнес-сообщества, ведь возглавить такой завод в 32 года – это очень серьезно. Была зависть. Но легко, скажем, сесть в директорское кресло, когда у тебя все есть, а если завод на грани банкротства? Побывав в этой шкуре, я не пожелал бы ее никому. Это очень тяжелая каждодневная работа, которая связана с бесчисленными командировками, с оторванностью от семьи.
Я часто бывал в цехах и говорил людям, что надо терпеть. Потому что если мы возьмем и все бросим, разбежимся, то завод просто умрет. А у завода большая история. Здесь более двухсот династий до сих пор трудятся. И коллектив, я считаю, в меня поверил. Сейчас у нас нормальные отношения, я часто бываю на собраниях, отвечаю на вопросы и не вижу особого негатива. Думаю, коллектив успокоился.
– Людей настораживала смена руководства?
– Да, это как поменять орган в теле, который сначала будет отторгаться. Нужно какое- то время, чтобы он прижился и заработал. А уж насколько эффективно он работает, покажет время...
СВОЯ ИГРА
– Вы в футболе кем были?
– Я был полузащитником. Центральный полузащитник – игрок, который ведет игру, руководит игрой.
– Роль, которая была у вас на спортивной арене, в какой-то степени и сейчас вам свойственна, не так ли?
– Вполне возможно. Способность вести за собой либо есть у человека, либо нет. Помните, в фильме «Москва слезам не верит»: «Тяжело ли руководить таким большим коллективом?» – «Нужно научиться управлять тремя, а потом уже цифра не будет иметь значения». Делать это грамотно, так, чтобы был результат, достаточно сложно.
– Из чего складывается грамотность руководителя?
– Скажу так: не секрет, что многие из тех, кто приходит на высокие должности, болеют звездной болезнью. Начинают высокомерно к людям относиться, чего-то не замечать. Я четко для себя понимаю, что человек, проработавший 30 – 40 лет на производстве, знает намного больше меня. И мне не зазорно выслушать его точку зрения, действовать исходя из его советов. Из множества таких маленьких частичек складывается общее руководство. Я очень серьезно слушаю людей, особенно старшее поколение. Ценю мнение профессионалов.
Что-то руководителю дано от бога, но он должен учиться. Я посетил достаточно много семинаров. Времени не хватает получить высшее техническое образование, но у меня уже написана диссертация для защиты степени кандидата технических наук.
Вы сказали, что я достиг успеха. Я так не считаю. Потому что каждый ставит в жизни свою планку. Ну да, предприятие сумели вытащить...
– Так это уже успех.
– В какой-то мере. Предприятие работает хорошо, растут объемы, соответственно увеличивается и налоговая составляющая.
– Как складываются взаимоотношения с госаппаратом, от которого во многом зависит успех многих начинаний?
– Я всегда, честно говоря, удивлялся чиновникам. Они ничего не производят, живут на деньги налогоплательщиков, смотрят порой свысока, не всегда вникают в проблемы предприятия. А кто наполняет бюджет? Крупные предприятия Кирова и Кировской области – вот курочки, которые несут золотые яйца. Их надо беречь, лелеять, с ними надо разговаривать, иначе они могут отвернуться в другую сторону.
– У вас есть свои особые секреты обращения с такой тонкой материей, как деньги? Как их привлечь?
– Деньги ты привлекаешь товаром – как производитель, если мы об этом говорим. Чем качественнее ты произведешь товар, чем лучше ты его продемонстрируешь покупателю, чем ближе ты будешь к новейшим современным технологиям, тем больше твой товар будет востребован. У нас узкая специализация. Отрасль путевого машиностроения и краностроения, к которой мы относимся, сегодня завязана на железной дороге, товар, который мы производим, очень дорогостоящий. Срок эксплуатации – до 17 лет по паспорту, а фактически – до 30 лет. Поэтому привлекать деньги все сложнее. Особый секрет – это каждодневная работа с клиентами, много встреч, продвижение не только на российские рынки, но и на внешние. Например, за три года мы достаточно много единиц поставили на Кубу. В этом году поставляли продукцию в десяток стран. Экспорт продукции составляет более 40% от общего объема.
«Я» ИДЕАЛЬНОЕ
– На Кубу как попали, это же другое полушарие?
– Познакомились на выставке. Раньше мы поставляли краны и путевые машины в 32 страны мира, особенно много – в страны соцлагеря.
– Старые связи остались?
– Нет, с развалом Советского Союза все распалось. Многие государства производят технику для себя сами. Сложность заключается еще и в том, что у нас колея 1520 миллиметров, а европейская – 1435. То есть машины надо подгонять другим способом.
Проблемы были, есть и будут. Это всегда вызывало у меня вопрос: возможно ли, чтобы на производстве все было идеально? Я начинал работать так: допустим, есть определенный план. Ты по нему работаешь, четко выделяешь проблемные места, чтобы не повторить их в следующем месяце. И так далее, чтобы у тебя все было идеально.
– Получалось?
– Не получалось никогда по одной простой причине: ты решаешь вопрос по одной позиции, например, планируешь чуть пораньше сроки поставки – по другой вылезает какая- то проблема. Запланируешь по третьей – вылезет по четвертой, и так постоянно. Неужели невозможно создание идеального производства? Чтобы ты четко знал, что тогда-то пройдет заготовка металла, тогда-то – сварка, после сварки – сборка, после сборки – выход готовой продукции. На производстве, к сожалению, такого не бывает...
– Вы перфекционист?
– Я думаю, что все руководители в той или иной мере перфекционисты. Создание идеального бизнеса – потребность. Но на практике такого практически никогда не бывает. Даже те производственные системы, которые созданы японцами и китайцами, все равно дают сбои в какие-то моменты, я уж не говорю об отечественных. У нас каждый день как новый. Недавно отмечали 135-летие Кировского областного драмтеатра. И когда я поздравлял, провел параллель: у нас производство, но тоже каждый день либо комедия, либо трагедия. А «актеров» – 1600 с лишним человек на заводе.
Тут не идеал уже ищешь, а какую-то золотую середину. Все должно способствовать тому, чтобы выполнить план, потому что на заводе главный закон – это месячный план.
– Раньше, помнится, были пятилетние планы. Насколько это оптимальный срок?
– Для производства – очень хороший срок. На пять лет вперед можно очень много спланировать и реально все это выполнить. Пятилетки, которые были в Советском Союзе, были идеальным решением задач, потому что планирование шло с учетом конкретных бюджетов и существующей системы сбыта продукции. Сегодня у нас этого нет вообще.
Мы в рынке. Что тут еще можно сказать. На рынке сегодня так, а завтра по-другому.
– Предугадать можно?
– Мы пытаемся предугадывать.
– На уровне интуиции?
– Чуть-чуть, все-таки интуиция в таком бизнесе не является слагаемым успеха. Нужен серьезный анализ того, что будет востребовано в ближайшие годы, и не только в России. Где будет провал, дефицит, сможешь ли ты заместить его своей продукцией, либо тебе надо будет делать что-то новое...
В этом тоже заключается критерий успешности руководителя: четко предугадывать все направления, тенденции. Допустим, когда я стал генеральным директором производства по модернизации, тепловозов на заводе не было. А мы были без работы, надо было что- то делать.
– Насколько старые локомотивы берете для модернизации?
– Им лет 30, а мы продляем срок службы еще на два десятка лет, и они становятся даже лучше, чем новые в сегменте маневровых тепловозов серии ТЭМ-2.
Когда были проблемы с поставкой продукции на железную дорогу, стали выпускать военные краны, которые спасли нас в 2004 году. И до сих пор их делаем, у нас подписан контракт на 2013-2014 годы.
Если ты будешь зацикливаться на той продукции, которая есть, в какой-то момент произойдет стагнация за счет того, что рынок наполнится твоей продукцией и она какое- то время будет не нужна. Завод должен работать каждый день, а значит, каждый год выпускать что-то новое. Сейчас мы рассматриваем выпуск новых единиц техники, как путевой, так и крановой. Есть поговорка: чтобы стоять на месте, надо быстро бежать. Мы стараемся очень быстро бежать. Беремся за любую работу, если позволяют наши производственно-технологические мощности и кадровый потенциал.
– Техника быстро развивается. А сами железные дороги будут как-то меняться?
– Я думаю, что все пока останется на прежнем уровне, по крайней мере, в ближайшие 15-30 лет. Зная стратегию развития Российских железных дорог, я вижу, что сегодня основная цель – скоростное движение. Как пассажирское, так и грузовое. Сейчас мы имеем скорость перемещения грузов 80-120 км в час. Задача – увеличить ее до 140-160 км в час. Перевозка грузов по железной дороге является наиболее дешевым способом, не самым быстрым, безусловно, в отличие от самолетов, зато самым оптимальным, если учесть объемы. И в дальнейшем вся перспектива развития железных дорог будет направлена на грузовые перевозки. Это первое. И второе: имея 88 тысяч километров протяженности железных дорог, мы все равно испытываем их дефицит.
Я часто бываю в Якутии, у нас там большой контракт. В конце 2011 года приезжал на церемонию укладки последнего звена Амуро-Якутской магистрали. Присутствовал там и президент Дмитрий Медведев.
– Где именно это происходило?
– На станции Нижний Бестях. Сейчас разворачиваются большие проекты освоения Севера и Дальнего Востока. Нужны мосты через реки. Мы, например, через Лену переправлялись летом на пароме 40 минут, а зимой на катерах с воздушной подушкой.
Если посмотреть на те же Японию и Китай, скорости там достигают до 500 километров в час. Люди считают каждую минуту. А мы создаем технику, которая обслуживает железные дороги и должна соответствовать этому уровню. Подбивочные машины, которые мы делаем, должны быстрее подбивать путь. Потому что «окна», которые выделяют для подбивки и ремонта путей, очень небольшие. Соответственно, въезжая в это «окошко», ты должен сделать больший объем работы за меньшее количество времени, чтобы поезда проходили с большей скоростью.
Раньше, имея основного заказчика в лице РЖД, мы в какой-то мере были ограничены, потому что имели заказ, знали, что куда поставить. Не было стимула развиваться. Когда появилась конкурентная борьба, начали думать: а что дальше, куда нам идти? С той техникой, которая есть, мы не можем серьезно конкурировать на внешних рынках. А той техники, с которой могли бы конкурировать, еще нет. И вот в срочном порядке с 2002-го по 2012 год 10 новых единиц продукции выпустили: и путевых машин, и кранов.
– А как поживает 150-тонный кран, ваш эксклюзив?
– Первый 150-тонный кран мы отгрузили в 2009 году. У меня недавно был начальник службы главного ревизора восстановительного поезда из Новосибирска, где этот кран эксплуатируют. Сломали стрелу: допустили перегруз. На каждом кране есть прибор – ограничитель нагрузки крана, так называемый ОНК. Хитрят, отключают его... Начали поднимать груз с превышением грузовысотной характеристики, соответственно, стрела сломалась. Теперь мы будем ее ремонтировать. Многие же «хулиганят» с нашими кранами, для чего и устанавливается ОНК. Они не знают, что все параметры записываются, это своеобразный «черный ящик». Мы берем распечатку и смотрим: ага, вот такого-то числа в такое-то время поднимали груз, превышающий, скажем, на 37% допустимый вес.
Техника очень сложная, человеку с улицы работать на ней невозможно. Специалисты проходят у нас курс обучения от двух месяцев до полугода. Кстати, кран стоит два с лишним миллиона евро. Представляете, сломать такой кран...
КОМУ МИЛЛИАРД?
– Завод 1 Мая начинался в 1899 году как железнодорожные мастерские...
– Сейчас это предприятие, выпускающее готовую продукцию. Мы уже второй год не занимаемся ремонтом, хотя нас просят ремонтировать наши старые машины и краны. Но объем заказов позволяет отказаться от этого.
А колесные пары производили всегда и сих пор их производим, с клеймом, которое выдано заводу, как предприятию, которое качественно это делает. Мы полностью формируем тележки, на которых ездит наша техника. В следующем году планируем увеличить объем производства колесных пар почти в два раза.
– Что вы можете сказать о качестве вашей продукции? Чем его подтверждаете?
– Во-первых, на заводе проведена система менеджмента качества SO 9001 и подтверждена сертификатом английской фирмы «ВМ TRADA Certification», который мы ежегодно должны подтверждать. Раз в три года к нам приезжают английские аудиторы.
Будем получать европейский сертификат железнодорожной техники, он называется IRIS. Для себя я поставил задачу, что в 2014 году мы обязаны его получить. Это жизненно необходимо по той причине, что руководство РЖД поставило задачу: с 1 января 2015 года приобретать технику и комплектующие только у предприятий, имеющих сертификат IRIS. Каждое подразделение должно полностью переработать свою документацию. А документации очень много, каждый документ под определенным шифром. Сертификация – работа дорогостоящая, отрывающая большие людские ресурсы.
– Что касается технологий, успеваете за мировыми тенденциями?
– Стараемся быть, как это модно сейчас говорить, в тренде, но я думаю, что и наши технологии вполне соответствуют тем производственным процессам, которые ведутся на заводе. Конечный продукт удовлетворяет нашего заказчика.
Да, мы можем закупить суперсовременное оборудование, суперцеха построить, но техника будет стоить в два раза дороже. Давайте не будем забывать, что предприятию 113 лет. Самое «свежее» здание – 64-го года. Транспортно-складской цех был построен в 1899-м.
– Антикварный...
– Антикварное, правильно, здание. Нужен хороший инвестор, чтобы сюда вложиться, но легче взять землю и построить новый завод, чем здесь что-то делать. Потому что завод строился по советскому принципу: газ дешевый, вода дешевая, тепло дешевое, продукт дешевый. А сегодня все очень дорогое. Завод разбросан на площади 44 гектара, и ты его должен зимой отапливать, летом охлаждать, обеспечивать водой, газом, электроэнергией – это очень затратная часть.
– То, что предприятие частное – плюс или минус?
– Не всегда государственное управление дает большие плюсы. Взять тот же «Молот», который входит в госкорпорацию «Ростехнологии». Экономическая теория доказывает, что частное намного эффективнее государственного. Но это идеальная модель – американская, европейская. В России все иначе.
Ситуация парадоксальная: предположим, пришли вы и сказали: «Вот тебе миллиард. Возьми. Делай продукцию». Я скажу: «Не надо мне от вас миллиарда». Знаете, почему откажусь? Возьму я миллиард, сделаю продукцию, поставлю ее на склад и будет она там стоять. А ведь миллиард надо еще отдать, реализовав продукцию.
– С плюсом еще.
– Желательно. Я скажу: «Дайте моему заказчику этот миллиард. Только скажите, что взять надо у меня технику на этот миллиард». И тогда это будет уже совершенно иное. Заказчик получит технику российского производства, завод будет работать. И деньги государство обратно получит с процентами. Все будут заинтересованы.
Да, мы бы хотели иметь инвестора. С одной стороны, хорошо. Но с другой – я для себя понимаю, что он завтра придет и скажет: «Ты меня не устраиваешь, я посажу своего человека. А тебе большое спасибо». Такие примеры есть у моих друзей, знакомых, которые такими же предприятиями руководили. Хотя и были договоренности определенные...
– Вариант рейдерства, получается.
– Рейдерство, слава Богу, у нас прошло в том виде, в котором было раньше, закон о рейдерстве принят. Достаточно много работы проведено силовыми структурами, чтобы оградить предприятия от людей, которые пытаются поглотить его с недобропорядочной целью. Сейчас рейдеры понимают: тяжело забрать предприятие, а забрав, куда его деть? Ведь это же большая ответственность на самом-то деле, которая ложится на плечи руководителя, и руководитель отвечает единолично.
А СНЕГ ИДЕТ
– Какие задачи ставите перед собой в качестве депутата городской думы?
– Я состою в комитете по городскому хозяйству и в комитете по бюджету и финансам. Выступаю депутатом от «Союза машиностроителей России», а это все промышленные предприятия города. Совокупный доход областного бюджета от этих предприятий – миллиарды рублей. И почему бы не спросить людей, которые платят такие деньги в бюджет: правильно ли мы их расходуем? Когда я понимаю, что я в какой-то части содержу этот город и эту область, мне бы очень хотелось контролировать свои деньги, которые поступают в бюджет.
Я патриот нашего города, здесь родился и вырос. Вторая моя задача: привести его в порядок, сделать красивым, чтобы люди жили в этом городе лучше. Потенциал есть, вот если бы деньги расходовались, как на моем предприятии...
Что такое городское хозяйство? Это как заводское хозяйство, только в разы больше. Но структура-то та же самая. И проблемы, которые решаются в городе, тоже мне знакомы – они есть у меня на предприятии в уменьшенном варианте. Мне интересно сравнить, как же решаю их я, частный собственник, с экономией, с полным контролем над расходами, и как решает эти вопросы муниципалитет, порой не задумываясь над «мелочами».
На последнем городском комитете мы обсуждали вопрос уборки снега с улиц. Вроде бы нужная мера, но сейчас город хочет переложить ответственность за уборку снега на частников. Что это значит? Вот стоит магазин. Твой магазин, частный? Значит, уборка территории возле магазина – твоя обязанность. И прописано: уборка снега должна происходить не позднее чем через четыре часа. Я говорю, как вы себе это представляете, если снег пошел в 9-10 вечера? Что, люди должны в два часа ночи убирать снег?! Да такого не будет! И вы что, начнете всех поголовно штрафовать, что ли? Это первое. Второе. Когда-то куча снега вырастет до такой степени, что придется заказывать трактор, машину, чтобы его увозить в специально отведенные места, которые находятся за 50 километров до города. Это будет выливаться, я думаю, в месяц тысяч в 30-40 для магазина. Раньше кто этим занимался? Город. Но ведь у частников бюджет совсем иной.
– Снегопады у нас не редкость, для кого-то, может, и к сожалению, но для меня лично – всегда к счастью. А в других странах тоже каждый свои сугробы убирает?
– На самом деле это общемировая практика. Я был в Канаде. Пошел снег – сразу все солью посыпали. Если человек идет мимо твоего магазина, не дай Бог, неудачно поскользнется, ты миллионные штрафы будешь платить. Легче купить мешок с солью. В Германии то же самое. Но там это уже вошло в образ жизни.
РЕСУРСНЫЕ АМБИЦИИ
– Ваша программа-максимум?
– Хочется стабильности для завода. Чтобы мы не задумывались каждый день, что будет завтра. Чтобы стабильно шел заказ, расширялись социальные программы, чтобы мы могли перевооружать производство, выпускать новую технику, строить новые цеха и жилые дома для работников завода. Ведь достичь уровня, который мы сегодня достигли, это одно, а держаться на этом уровне долгие годы – совершенно другая задача.
У предприятия есть потолок по количеству произведенной продукции, но потенциал по выпуску новой продукции у завода безграничен. Мы обладаем большим конструкторским ресурсом. Давайте нам задание, и мы будем его выполнять.
Есть амбициозный проект по производству 250-тонного крана, такого в мире вообще не существует. Мы уже подписали техническое задание, оно проходит согласование в РЖД. Как мы будем этот кран делать, до сих пор большой вопрос. Но мы двигаемся вперед, потому что такой кран, скорее всего, будет не только в России востребован для строительства мостов, для восстановительных поездов, для каких-то других целей.
– Чем этот кран интересен, помимо грузоподъемности?
– Существует 250-тонный кран с решетчатой стрелой, со съемным противовесом. Это старая модель 80-х годов. Он очень громоздкий, неудобный. Его только раскладывать шесть часов надо. А допустим, приехал на аварию – все надо делать быстро. Наш кран будет раскладываться в течение 40 минут. Он должен на определенном вылете стрелы поднять груженый вагон и переместить его в сторону. Это первая задача, которую должен решать такой кран. И вторая задача – сооружение мостов, перекрытий.
За десять лет мы достигли высокого уровня в строительстве кранов, Немцы, допустим, занимаются этим полвека. Они были в шоке, узнав два года назад, что у нас есть 150-тонный кран и мы конкурируем с ними на внешних тендерах. Считали, что они единственные в мире и неповторимые.
– Есть еще загадочная русская душа...
– Да, у них было больше времени, их краны в чем-то лучше, технологичнее. Но наш кран проще, дешевле. Он поднимает грузы. Что еще нужно? Заказчика устраивает, а это главное.
Следующая новостьПредыдущая новость
Наверх
